¿Qué es el lean thinking o pensamiento lean? Se trata de una forma de pensar en la que se identifican desperdicios y se eliminan. Hay que aprender a VER desperdicios.
¿Dónde surge? Esta forma de pensar surge en Japón, en concreto en la empresa Toyota, debido al reducido espacio del que disponen para construir fábricas allí, al elevado precio del suelo y por un descenso enorme de la demanda después de la Segunda Guerra Mundial en el país.
¿Para qué se utilizó esta nueva forma de pensar? Toyota quería competir con los coches norteamericanos pero no podían fabricar del mismo modo que ellos por los recursos limitados de que disponían.
¿Cuál es su principal aportación? Crear procesos en flujo que se opone a la fabricación tradicional de lotes y colas. Para ello se crearon los principios lean:
- Especificar el valor: descubre y pon por escrito cuál es el valor que aportas a tu cliente.
- Identificar el flujo de valor: piensa qué actividades tienes que hacer desde el inicio hasta el final con tu producto o servicio hasta que llega a las manos de tu cliente e identifica qué actividades aportan valor y cuáles no.
- Flujo: una vez identificadas todas las actividades con su valor, se trata de eliminar todas aquellas que no aportan valor y el resto se trata de que se ejecuten una tras otra sin esperas entre ellas.
- Pull (atracción): el cliente es el que manda sobre nuestro sistema y por tanto nosotros nos pondremos en marcha sólo cuando haya pedidos y sea el cliente el que atraiga el valor hacia sí.
- Perfección: tratar de ser cada vez mejores comparándonos con uno mismo nos ayudará a mejorar más rápido que si nos comparamos con la competencia porque eso hará que nos confiemos y dejaremos de actuar.
¿Qué es un desperdicio? Todo aquello por lo que no está dispuesto a pagar nuestro cliente y que encarece nuestro producto o servicio.
¿Qué tipo de desperdicios existen?
- Sobreproducción: producir más de lo que nos piden nuestros clientes. Por ejemplo, en vez de fabricar las bicicletas que tienen un pedido confirmado fabricamos bicicletas que luego llevamos a un almacén. Allí esperan a ser vendidas. Si lo que ofrecemos son servicios, por ejemplo de reparación, esto es más complicado que se produzca ya que sólo se arregla aquello que nos piden los clientes.
- Tiempos de espera: este tipo de desperdicio se encuentra tanto en empresas que son fabricantes, distribuidores o que ofrecen servicios. Las esperas de materiales y de personas hay que ver si nos cuestan dinero o no. Un ejemplo puede ser en un restaurante. La espera de la comida es crítica para el éxito de algunos restaurantes sobre todo si sirven comida a personas de oficinas ya que tienen el tiempo justo para volver a trabajar a la oficina.
Aquellos que tenéis tiendas, los tiempos de espera de los clientes debéis mirar si os cuestan dinero o no. Puede que haya gente que no espere 10 min para ser atendida en una carnicería y otras que les gusta hablar con todo el mundo y no les importa esperar, incluso les gusta esta espera.
Si el tiempo puede jugar en tu contra y no puedes eliminarlo, una medida puede ser informar a los clientes del tiempo que tendrán que esperar.
Los tiempos de espera tradicionales en fábricas son las esperar ocasionadas por trabajar con lotes y colas. ¿Qué es esto? Pues por ejemplo cortar chapas en paquetes de 100 y hasta que no acabas esas no cortas el siguiente lote que puede ser o no de otra medida.
- Transporte tanto de personas como de materiales: esto es lo que comúnmente llamamos como “el trabajo de éste es pasearse”. En muchos trabajos podemos ver que tanto los materiales como las personas se mueven de un sitio para otro sin aportar ningún valor al producto o al servicio. Aquellos trabajos en los que acabas con un dolor muy grande de pies y tu trabajo no te cunde nada posiblemente es porque tienen un gran desperdicio que eliminar y es el transporte de materiales y personas.
- Sobre-procesamiento o procesos inadecuados: esto se refiere a hacer más operaciones de las necesarias. Ejemplo, si nuestro trabajo es reparar coches y se nos pide un cambio de aceite, por favor, no hagamos una revisión a fondo de todo el vehículo porque nuestro cliente no querrá pagar por algo que no ha pedido.
- Inventarios innecesarios: todo aquel inventario que se tenga y que no sea para cubrir la demanda de productos de nuestros clientes será inventario innecesario. Por ejemplo una forma de ver si tenemos inventarios innecesarios es medir la rotación de nuestra mercancía.
¿Cómo se calcula esto? Pues se toma el dato de las ventas anuales de un producto y se divide por el inventario medio a lo largo del año de ese producto. Si ese dato es 1 significa que nuestro producto sólo se renueva una vez al año, si es 2 pues se renueva semestralmente y así sucesivamente. Cuanto mayor sea este número mejor, ya que tendremos mercancía con menos problemas de caducidades por ejemplo.
- Defectos: cuando servimos un producto que tiene algún defecto, en casi todas las ocasiones, nos produce más costes que si hubiésemos previsto ese defecto y hubiésemos eliminado la causa del defecto. Si hacemos la práctica de prever dónde se ocasionan los defectos nos evitaremos muchas reclamaciones.
- El talento humano: parece que en el siglo XXI aún se sigue pidiendo a las personas que aporten sus manos al trabajo. Las personas, a diferencia de las máquinas, podemos aportar nuestras ideas, nuestro razonamiento y hoy por hoy se está desaprovechando en multitud de trabajos. Entiende a tu gente, averigua lo que hacen bien y lo que les gustaría hacer. Te sorprenderías de la cantidad de expertos que hay en las empresas y que hacen tareas únicas y rutinarias.
Los principios y pensamiento lean se han estado aplicando durante años sobre todo en el sector del automóvil aunque poco a poco se fue introduciendo en el sector aeronáutico, el desarrollo de software, en la gestión de supermercados, en la logística, en la prestación de servicios, etc, y en pequeños negocios que poco a poco han ido creciendo.
Ejemplos de ellos son Zara y Mercadona que están aplicando los principios lean en toda su cadena logística y cada vez son empresas más grandes y más rentables. Ahora quizás sea tiempo de una transformación lean desde abajo, desde los autónomos, micro-pymes y pymes.
Libros de referencia:
- Lean Thinking Second Edition (Spanish)by James P. Womack and Daniel T. Jones
- Las claves del éxito de Toyota, Jeffrey K. Liker (Author):
- La máquina que cambió el mundo, James P. Womack:
